CLAUDIA BORAGNI

DOS ESTILOS. En YPF extrañan las reuniones del ex CEO Roberto Monti con los empleados. Alfonso Cortina toca y se va. MAS INFORMACION La fiebre de las fusiones La presentación en sociedad Una venta muy apresurada

A más de siete meses de la operación más espectacular de la historia económica de la Argentina y España, la petrolera Repsol-YPF está reestructurando de punta a punta su abanico de negocios. En ese lapso, el valor de la compañía subió de 15.000 millones de dólares a 24.205 millones, su deuda se ubicó en 18.000 millones de euros y la línea de management debió acostumbrase a prácticas nunca vistas en la que alguna vez fue la más importante empresa argentina.

Al compás de la recuperación del precio del crudo, que pasó de 11 dólares en el 99 a los 28 dólares actuales, Alfonso Cortina, el enigmático presidente de Repsol-YPF, se dio el gusto de convertir a la petrolera española en el noveno jugador mundial por reservas de petróleo y gas. Pero, pese al esfuerzo, Repsol-YPF sigue siendo un jugador mediano frente a gigantes de la talla de Exxon-Mobil, Royal Dutch-Shell, BP Amoco & Arco, Total Fina-ELF o la mismísima ENI, con la que -según trascendió en los últimos días- Repsol estaría negociando una fusión.

"Sin duda, Repsol-YPF tiene un rol dominante en el mercado local, que se ha acrecentado con Astra y Eg3", dice Daniel Montamat, el secretario de Energía.

Cuando el 23 de junio pasado Repsol se quedó con el 100% de YPF, se supo que los españoles encararían una fuerte reestructuración de los negocios y el management. Dicho y hecho. La primera medida que tomó Alfonso Cortina fue cambiar la cúpula gerencial y nombró a Ramón Blanco -uno de sus más estrechos colaboradores- al frente de un "comité de integración", encargado de reformular los negocios de ambas compañías y de definir quiénes quedarán y quiénes deberán dejar sus puestos en la petrolera.

Clarín pudo reconstruir la revolución interna que está avanzando en la ex principal empresa de la Argentina y la nueva estrategia que impulsan sus actuales dueños, según testimonios de empleados, directivos, analistas financieros y funcionarios del área de Energía.

"Vamos a complementar los negocios y a identificar a las personas más capacitadas", adelantó Blanco poco después de haber asumido sus funciones. Habló incluso de una reducción del 20% en la fuerza laboral, que podría involucrar a 6.300 empleados en todo el mundo. Es decir que de un plantel de 31.400 personas, Repsol pasaría a ocupar a 25.100, lo que -según cálculo de los españoles- aportaría un ahorro de 200 millones de dólares al año. Según dijeron a Clarín fuentes de la industria, en la Argentina la reestructuración implicará una reducción de personal sobre la suma de Astra (600 empleados), Eg3 (620 empleados) e YPF (5.500).

Los primeros 100 días

La instrucción que Ramón Blanco recibió de Cortina fue concluir en 100 días la integración de todas las áreas operativas y funcionales. La idea era dotar a Repsol-YPF de una base de negocios más amplia y equilibrada.

Estaba claro que la gestión del upstream (exploración y producción), a nivel mundial, debía recaer en el cuerpo de técnicos argentinos que en los años anteriores hicieron de YPF una empresa competitiva. Fue así que Roberto Monti -el ex presidente de la petrolera- pasó a ocupar el máximo cargo del área: la vicepresidencia de Producción y Exploración.

"En el upstream están incluidas las compras de gas y petróleo crudo, derivadas de contratos de servicios y concesiones, y las actividades de extracción de petróleo y gas", explica Sergio Bonacossa, de la calificadora de riesgo Duff & Phels. El downstream (refinación y marketing), en cambio, seguiría en manos de Repsol y de su team de ejecutivos más prominentes: Juan Sancho Rof, Antonio González Adalid y Guzmán Solana.

"Necesitamos conseguir una reducción de costos de 500 millones de dólares en todas nuestras operaciones", anunció Cortina a su equipo de colaboradores reunido en los headquarters del Paseo de la Castellana, en Madrid.lanco escuchó las directivas de su jefe y puso manos a la obra. Convocó a Roberto Monti y a los españoles Juan Sancho Rof y Miguel Angel Remón Gil. Los ahorros que necesitaba Repsol debían llegar a todas las operaciones mundiales del grupo y era necesario simplificar y unificar las estructuras operativas de la compañía en Perú, Ecuador, Venezuela, Bolivia, Brasil y los EE.UU.

Cambio de mando

En realidad, los cambios en la cúpula gerencial de YPF habían comenzado en enero del 99, cuando Repsol pagó 2.010 millones de dólares por el 14,99% del capital en manos del Estado argentino. Fue por esos meses que Carlos Olivieri -por entonces gerente de Finanzas- y el español Pablo del Amo -ex de Recursos Humanos- abandonaron sus oficinas del edificio de Roque Sáenz Peña al 700. Olivieri fue tentado por el grupo Bemberg para ocupar el cargo de CEO, y en su lugar quedó Carlos Felices, quien hasta ese momento lo secundaba. Pablo del Amo había llegado a YPF de la mano de Roberto Monti. Ambos se habían conocido en Francia, cuando trabajaban para la petrolera Schlumberger.

Los movimientos en el plantel de ejecutivos continuaron después, cuando en junio Repsol tomó el control total de la compañía. Enseguida se mostraron decididos a poner sobre la mesa el dinero que hiciera falta para indemnizar a los ejecutivos que no consideraran necesarios. Terminaron pagando 1,2 millón de pesos por el retiro de dos vicepresidentes heredados de la gestión de Roberto Monti: Marcelo Guiscardo, de Nuevos Negocios, y Enrique Pourteau, de Planeamiento Estratégico.

En la industria hay quienes aseguran que en marzo se conocerá el nombre del ejecutivo que comandará las operaciones desde Buenos Aires, pero por los pasos que están dando los españoles todo hace suponer que buscarán prescindir de un esquema de presidencias nacionales fuertes para centrar el manejo del grupo en Madrid, con Alfonso Cortina como presidente y chairman.

Muchos creen que con una cabeza que piensa desde España es poco probable que Repsol-YPF se nutra de ejecutivos locales. Sin embargo, según trascendió, varios argentinos habrían sido tentados por Cortina para conducir la petrolera desde este lado del hemisferio: Oscar Vicente, el actual presidente de la petrolera Perez Companc; Marcelo Martínez Mosquera, presidente de Tecpetrol, Emilio Cárdenas, ex embajador ante las Naciones Unidas y ex titular de ABRA (la antigua asociación de bancos extranjeros), y José María Ranero Díaz, el presidente de Astra. La idea de Cortina es contar con un centro corporativo único mundial y dos sedes: una en Buenos Aires, desde donde se gerenciarán todas las operaciones de América latina, y otra en Madrid, que pondrá foco en el resto del mundo.

De Roberto Monti sólo se sabe que, en principio, seguirá como vicepresidente ejecutivo de Exploración y Producción, pero que no se conformará con ese cargo. Monti es el único argentino que integra el consejo de administración del grupo y, pese a que se ha convertido en un "imprescindible" para Repsol, a Cortina no le simpatiza lo suficiente como para colocarlo en el sillón de máximo ejecutivo.

Los españoles no olvidan que fue él quien exigió a Repsol pagar cash el 14,99% del paquete, cuando la primera movida del grupo -sugerida por el presidente español José María Aznar- era ofertar acciones propias a cambio de la participación. "No será fácil para Cortina olvidar ese capítulo", confía un alto directivo de la compañía, en Madrid.

Quienes lo frecuentan coinciden en que Cortina es un hombre parco, de bajo perfil, que mantiene una relación distante con el personal, pero que respeta la opinión de su equipo de trabajo. Su estilo de conducción dista bastante del que supo cultivar Roberto Monti y del que en su momento imprimió el fallecido José "Pepe" Estenssoro.

"Desde que compró YPF, ningún empleado tuvo contacto con él", cuenta un empleado de la ex YPF. "Nadie le conoce la cara y, en general, cada vez que visita Buenos Aires llega por la mañana y regresa a Madrid por la noche", agrega. Cortina se aloja en su hotel preferido, el Alvear Palace, y allí reúne a los gerentes.

Son muchos los que recuerdan que Monti solía visitar todas las plantas en las que YPF tenía operaciones y que Estenssoro fichaba su tarjeta al entrar y salir de la petrolera, como un empleado más.

"Monti hablaba con la gente y, frecuentemente, recorría la compañía. Los empleados llamábamos a esas recorridas Monti-tours", recordaron en la empresa.

El amigo de Aznar

Cortina no es un hombre del sector pretrolero. Arrancó en la industria cementera y de la construcción y llegó a la presidencia de Repsol en 1996, luego de que José María Aznar ganó las elecciones presidenciales. Su amigo personal, el ministro de Economía Rodrigo Rato Figaredo, lo nombró presidente de Repsol en reemplazo de Oscar Fanjul, el funcionario que manejó Repsol mientras Felipe González y el PSOE gobernaron España. Su fortuna y poder están entroncados con los de otros multimillonarios españoles, como Emilio de Ybarra y Churruca, el presidente del Banco Bilbao Vizcaya (BBV), la entidad que participa en Repsol con el 9,9% del paquete accionario y es dueña en la Argentina del Banco Francés y de la AFJP Consolidar.

En España, Cortina pertenece a lo que las revistas del jet set local suelen llamar "la gente guapa" y es uno de los pocos empresarios que integra el círculo de allegados del rey Juan Carlos de Borbón. Su preocupación por la imagen de sus negocios lo llevó el año pasado a organizar en Buenos Aires lo que en los círculos políticos y empresariales llamaron "la comida del año". El 23 de noviembre se cumplieron cinco meses de la compra de YPF y se anunciaba el desembarco de Repsol en la Bolsa local. Esa noche, Cortina contrató el mejor chef de España, Santi Santamaría, y a su par argentino, Francis Mallmann, y reunió a 500 invitados influyentes en una comida de gala en los salones del Alvear. Allí aprovechó la oportunidad para homenajear al ex presidente Carlos Menem, el hombre que abrió las puertas para que Repsol se convirtiera en la dueña de YPF.

El presidente de Repsol buscaba seducir justo en momentos en que Repsol estaba en pleno proceso de reestructuración y cuando desde el ámbito legislativo se empezaba a cuestionar la posible posición monopólica que tendrían sus empresas en la Argentina. "Vamos a cumplir con el plan de desinversiones pactado y a limitar nuestra presencia en las áreas más conflictivas en las que puedan constituirse posi ciones dominantes de mercado", precisó.

Los compromisos asumidos con el Estado incluían reducir 11% su participación en las estaciones de servicio, 4% la capacidad de refinación y otro tanto en la venta de gas licuado. También debía bajar su presencia en el mercado del gas natural. En uno de sus tantos viajes relámpago a Buenos Aires, Cortina aseguró al nuevo gobierno que cumpliría con todos los compromisos asumidos antes de fin de año, "aunque bajo ciertas condiciones", según confía un alto funcionario de De la Rúa.

Movimientos futuros

Con las fusionadas British Petroleum-Amoco, Repsol-YPF firmó un acuerdo para participar, en partes iguales, en todos aquellos proyectos de generación eléctrica en España, y en exploración de gas en Trinidad y Tobago y en el norte de Africa. Tampoco es un secreto que buscan establecer algún tipo de alianza comercial con Petróleos Paraguayos (Petropar), la única compañía estatal que procesa todo el crudo que ese país importa y que es una de las cinco empresas que figuran en el programa de privatizaciones que impulsa el gobierno de Luis González Macchi.

"Pactamos que en todos los emprendimientos de generación eléctrica en los que ingrese Repsol, la British lo hará con igual participación", explica Miguel Angel Remón Gil, el vicepresidente mundial. "En el hemisferio Sur podremos impulsar otros negocios y a cambio esperamos que nos franqueen la cuota de mercado que tienen en Europa y los EE.UU.", augura.

La otra asignatura pendiente es la fusión Repsol-YPF con la petrolera Astra, la empresa que hasta el 96 era propiedad de las familias Gruneisen y Sánchez Cavallero. "Si Astra se queda sin la cadena de Eg3, lo único que le quedan son activos aguas arriba en gas, no en petróleo. Pero desde el punto de vista del mercado no incidirá demasiado", explica Montamat.

La favorable evolución del precio del petróleo y las expectativas sobre su comportamiento futuro le permitirán a Repsol cumplir con los objetivos financieros fijados siete meses atrás, tras la compra de YPF, y con parte del plan de desinversiones de 2.500 millones de dólares anunciado, dicen en Duff & Phelps. "La performance operativa de YPF está afectada, principalmente, por los cambios en los precios internacionales del crudo y por los economías en las que desarrolla sus actividades", remarca Sergio Fornero, de la calificadora de riesgo Standard & Poors.

Tras la compra de YPF, Repsol aumentó espectacularmente su deuda: pidió 16.000 millones de dólares prestados a algunos de sus socios: el BBV y La Caixa , y a los bancos Goldman Sachs, Merril Lynch, Citigroup y UBS. Según datos del departamento de Research del HSBC, hacia fines del 98 la deuda del grupo sumaba 4.666 millones de euros. "Nuestra estimación para fines del 99 la ubicaría en los 18.000 millones de euros", explican desde Londres analistas de esa entidad. Además de la deuda adicional contraída, Repsol vendió activos para financiar la compra de YPF.

"Queda por verse qué es lo que va a vender en la Argentina y aquí aparece la duda en cuanto a la presión regulatoria que tenga la compañía, sumada a sus necesidades financieras, dado que con la compra de YPF su relación de apalancamiento deuda neta-patrimonio se duplicó de 0,5 a 1,1", dice Javier Finkman, jefe del departamento de Research del HSBC.

Por ahora, sólo trascendió que Repsol-YPF estaría en conversaciones con la italiana ENI para crear una fuente generadora en el sur europeo con reservas combinadas superiores a los 10.000 millones de barriles de crudo. El ENI está valuado en 43.530 millones de dólares en el mercado bursátil italiano y, de concretarse, la fusión podría señalar el último paso de una serie de movidas de consolidación en la rápida concentración del sector petrolero.